【车讯网 报道】2001年12月，中国加入WTO。入世十年，中国汽车工业取得了令人瞩目的发展，汽车产销量位居世界第一。为总结入世十年来的发展成就，展望未来十年中国汽车工业，“2012中国汽车论坛”于4月20日至21日在北京召开。东风汽车有限公司经营企划本部本部长铃木昭寿(SUZUKI AKIHISA)在现场进行了题为“信赖中国伙伴、实现共同发展”的演讲：

　　主持人：谢谢杜博士精彩演讲，下面一位，第四位演讲嘉宾，来自东风汽车有限公司，东风汽车有限公司经营企划本部 本部长铃木昭寿先生，他演讲的题目是：“信赖中国伙伴、实现共同发展”，大家欢迎。

　　铃木昭寿：下午好，各位，我是铃木昭寿，我来自东风汽车有限公司，那我是在2010年的时候从尼桑日产调过来的，因此我在中国的这些经验也不长，只有一年半，我这里有一点点紧张，尤其是在涉及到专业技术方面的演讲的时候有一点紧张，但是我会尽力的。

　　今天我们主要要谈一个重点就是关于东风管理的流程，我们是怎么样成功的来发展我们在中国的业务的呢?从我们2003年建立东风有限以来是怎样发展的，我要讲一下，那我们首先看一下DFL东风销售的情况，从2003年我们建立以来，我们有着稳定的增长，一直到去年2011年，我们在2010年的时候超过了一百万台销售量，之后我们还在持续增长。

　　那么这里我们经历长期的稳定增长，然后推出了大量的新车型，这是本年以内，那么这里列举的都是过去八年推出的新车型的图片，我们来看一下这个合资企业的结构，组织架构，DFL，就是东风汽车有限公司的情况。

　　那这里是一个基本的东风汽车有限公司的架构，这是一个50比50的投资企业，是东风汽车和日产汽车之间建立的合资企业，在这个两大母公司之下建立了DFL，就是东风汽车有限公司，那么东风有限公司有一个特点，就是它覆盖了不同的事业部，不但是商用车事业部，还包括重型汽车，还有CVD，还有装备事业部，那么下面主要有五大事业部，都放在东风汽车有限公司下面，这是我们比较特点的一点，如果和其他的合资公司比较，这个架构是我们独有的。

　　还有一点我要强调的就是我们的合作关系，如果和其他的合资企业比较，我们看到他们都有两家合作方，但是在我们东风有限公司这里，从日产的角度来看，我们只有东风唯一的合作伙伴在中国，那么这样一个简单的结构呢，当然给我们带来一些好处，或者说一些利益，比方说业务的集中度，我们就集中于关注一个合作方的业务，我们只需要考虑一个合作伙伴的一套战略，还有其它的一些优势，比方说资源的配置更加的简单，我们可以把业务、资源放在这个DFL上面，来调动更多的人才资源，这样更加加大我们的业务效率。

　　另外呢，还有可以加速我们的运作，这也是优势之一，比方说我们在取得共识的时候，我们不需要和几个合作伙伴进行共识的商讨，我们只需要和一家合作方进行商讨就可以达到一致了，因此我们加速政策制定过程和时间。

　　另外我们还可以产生经济规模的协同效应，那么我们有五大事业部，刚才我们也提到了，如果说我们来总结的话，我们发现这五大事业部会能给我们带来协同效应，这是我们的特点和优势。

　　所以总结来说，我们就是一套管理模式，一套发展战略，一套销售策略。并不是说我们只有一个网络，我们分别建立了不同的网络，按照品牌、产品类别来分建立了不同的网络。当然我们有东风的品牌，也有日产的品牌，那么这两个品牌都有各自的销售网络。

　　好，我们来看一下下面我想要谈一谈未来的方向以及我们的目标，我们必须是双方达成共同一致的这个目标和方向，那么在双方之间达成一致呢，这一点是非常关键的。

　　那在我们建立后的一两年时间内，我们其实遭遇了很多困难，有很我的冲突和摩擦，尤其是在中方和日方之间有很多的冲突，甚至在执行管理层中间都有一些冲突，但是后来我们终于取得了戏剧性的进步，尤其是在双方的关系上面取得了一个突破。

　　怎么样做到这一点呢，我们建立了一个共同的愿景，共同的概念，共同的价值观，这样的概念和元素，正是在这样一些共同的价值观基础上，我们才能取得未来的共识，同时使这些共识，首先这些基础都是深入人心的，每一方都赞同，这里显示我们进行了非常多的研讨活动来达成一致，对文化统一的理解，每次都是面对面的交流、沟通，因此我们的关系大大地改善了。

　　另外呢，所有的这些员工，包括工厂的工人们，都收到了具体的一些规则、规范、纲领，他们都能够了解我们事业部的行动纲领，以及行为的规范要求是什么，员工们都很清楚，员工的行为应该是怎么样的。

　　那么我们还在这个行为规范上面采用了漫画的方式，这样大家理解起来比较容易，而且也比较可爱。

　　那我们现在来看一下我们的管理流程，在东风汽车有限公司里面呢，我们的管理体系比较有特点，通过这个管理体系来支持我们的决策以及每天的运作，对于这个管理体系而言，它有几个重要的元素，首先呢就是要有中日双方融合的一个组织机构，那这个部分我稍候会详细地讲一下。

　　那么第二要点就是我们在50对50的合资公司当中，布置了一个平衡的人员的布置，另外第三个要点就是我们有广泛的人才培养的措施，那么其实这个广泛的人才培养措施，也是借用了日产的人才培养的方法，我们同时也借鉴了中方人力资源管理的办法，综合了日产的经验来建立这些措施。另外我们从日产导入了很多的经营管理方法，来大大地改善了管理方面的流程。

　　首先看一下第一个要点，就是融合的组织机构，我们在决策上面有四个重要的机构，首先是董事会BOD，这也是最高的决策委员会。

　　第二个机构就是经营委员会MC，它的主席也是DFL的成员，那么这个会议是每个月召开两次。还有两个特点，就是后面的机构，首先一个是各事业部的管理委员会，他们有不同的管理委员会。

　　从这个职能的角度来看，我们设立了专业的职能委员会，比如产品委员会，还有投资委员会，还有工程专业委员会，还有HR人力资源委员会等等。

　　刚刚说到了有这么多的决策机构，然后看一下这些决策机构的主要负责人是哪些，我这里想要给大家解释的就是说，我们看到这是一种举证式的管理方式，从水平的来看，我们看到是按功能、职能来分的，我们看到每一个VP，就是副总裁都负责相应的职能，同时他也负责相应的专业委员会的工作。

　　在纵轴上面我们看到列出的是按事业部来分的委员会，按每个事业部分开，那么它得到相应的管理委员和相应的负责人，每一个事业部的总监或者总经理，都应该是相关事业管理委员会的主席。那么最终的决策呢，必须是DFL的管理委员会做出的，因此这样的方法使得职能和业务方面有一个很好的平衡的考虑。

　　对于东风有限来说，第二个方面它有一个平衡的人员的配置，东风有限员工有7万人，其中只有150名是由日产派驻的，那么这150名当中，大约有80名的日产人员参与合资企业的运营工作，剩下的主要是负责新工厂的建设项目，新项目的支持等等。

　　很有趣的是在天籁的襄阳工厂没有日方的派驻人员，在这个图表上我们看到的是东风日产乘用车的组织架构，这个红色框框里面就是中方人员，蓝色框里面就是日产派驻的人员。可以看出这个结构是非常平衡的，中日双方的人员数量是很平衡的。

　　那么为了使人才素质得到提升，我们提供了人才培养计划，这个其实是从日产引入的一些措施，引入之后我们会和中方的情况进行一个融合，这里展现的是我们非常广泛的人才培养的项目，把他们培养成未来的管理层，是通过一步一步的培训计划把他们培养成才的，最后把他们培养成管理层的候选人，这样的候选人可以调到其他地区工作，这样的培训项目其实是已经设置好的，每年我们都会提名一些候选人，把他们作为一些是具有优秀人才的来做培养，我们称他们为HPP。

　　那么这样的HPP呢，我们希望能给他们一个非常广泛的培养过程，让他们变得更好，更优秀。

　　那么还有一些其他的经营管理的手法，包括KPI，包括标杆管理，标杆分析，每个月我们会来评估KPI的绩效，这个是非常透明的一个评估，我们也用一种可视化的图表来表示，到底有没有达到KPI，每一个图标都用可视的方法来检查每个月是否达到了他们的KPI，如果说没有达到的话，那么我们就必须采取一些实际的措施，来首先进行讨论问题，比方说在管理委员会，或者是其他的职能机构下面进行讨论，然后制定切合措施进行改善。

　　那么这些KPI它的制定也是要通过标杆分析来制定的，那么这个标杆分析的办法，不但是基于能力，而且还是基于其他的一些元素，那么我们在这个东风有限里面，我们可以做一些内部的标杆分析，来比较CV、PV，还有其它的一些要素，通过这样的一些方法来提升我们的业绩。

　　那还有一些特点呢，这个也是引入日产的经营，我们称为CFT活动，就是横向跨职能的团队活动，叫CFT，我们组织一些小的团队，比方说邀请不同职能部门的人来参加，来组成不同的小组，他们能够分析一些非常复杂的，或者是战略性的一些问题。那么从05年开始我们就开始执行CFT这个活动，那个时候是刚刚引入这个办法，现在呢我相信我们已经进入到这个办法的成熟期。

　　因此呢，我们看到下面有两个图表，柱状图，我们看到这个V—Pilot每年都在增长，右边看到促进者每年都会增长，促进者就是说每年非常重要的组织这样活动的人，我们看到这样的促进者也在不断地增长，这可以说是一种证明，证明我们这个活动已经进入了成熟期。

　　这里展示的是一种我们用的工具来解决困难问题，快速解决困难问题的工具，我们称为V-UP工具，这也是引入日产的办法，那基本上我们用这种工具来分析，来做决策，尤其是针对困难的问题，比方说图片里你也看到，我和来自不同职能部门的人一起讨论，我们分析，然后通过讨论解决方案，这也是一个非常有效的方法。

　　这里展示的是一个金字塔式的KPI，首先确定KPI管理体系的日常业务，然后每一个都要落实分解到每个人身上，这非常的重要，为了向同一个地方，同一个方向努力，使每个人都朝同一个方向走去，那么我们需要这样的系统和方法，我们每次都要把这样的计划分解到每一个人身上，才能够有效的为我们的业务发展和计划提供支撑。

　　最后，我这里想跟大家的，就是未来在中国的一个计划，在去年日产宣布了尼桑88的一个计划，这个88工厂的计划，这是在2016年之前的计划，那么其中，我们希望拿到有10%的中国市场份额，为什么呢?因为中国的市场份额对于我们来说是最大的，超过了我们25%，还有像美国、日本、欧洲，它们的销售数量还在增长，但是中国的增长更快。

　　因此，在2010年的时候，我们做出了相应的决策，我们推出了美国的业务，对日产来说，中国的市场业务最重要的，去年7月份的时候，东风和日产的主席都一起宣布了最新的一个计划，因为我们已经准备好达到新的计划，就是2010年到2015年增加到100万的销量，收入达到一千亿人民币，为新的目标做了一些调整，这个目标就是销量达到100万辆，收入达到一千亿人民币，这是2010年到2015年的新目标。

　　另外还有其他一些目标没有改变，比方说我们希望仍然成为一个备受信赖的公司，优化我们的运营，为了支持2015年之前可持续的发展，我们要推出30款新车型。

　　那么另外一个目标就是要说到受到信赖的企业，我们希望能够尊重所有的利益相关方，包括我们的顾客，还有股东，还有社会，如果说到社会的参与方，我们希望我们也应该更注重环境友好，这是我们的战略之一，我们要环保，因为只有对环境友好，才能够对社会做出贡献。

　　总结一下我们尼桑的计划，那么这个新的计划呢，它的基础就是有六个重点方向来支撑的，首先一个时期就是从在北京新推出的新车型的第一辆，第一款，这是一个本地的品牌，另外呢，第二个重点就是要出口到海外的市场，另外还要加强和扩大我们的制造能力。

　　那么第四点，就是要提升研发能力，这是非常重要的，尤其是像零部件的研发能力，还有第五点就是要扩大我们的营销网络来支持我们产能的增加。

　　最后一个就是我也说过的，这个计划也很关注绿色和环境的问题，为了实现这些种种的要素，我们要投入500亿元人民币，这是我们对于每一个利益相关方做出的承诺，这就是我要给大家分享的，谢谢。