吉利李东辉：跨国并购平等互利尊重是原则

　　【车讯网 报道】4月21日，2012中国汽车论坛《全球化与中国汽车产业——入世十周年中国汽车产业发展与展望》在北京会议中心召开。浙江吉利控股集团李东辉副总裁发表演讲。他指出，在跨国并购中，在符合收购的原则前提下要开展并购的谈判，在这个过程中要遵循一些关键的谈判的原则，一个是平等，一个是互利，一个是尊重。

浙江吉利控股集团李东辉

　　首先在并购的选择方面要注意几个原则，一个是业务相关原则。比如作为吉利我们收购的锰铜和沃尔沃都是汽车领域的，我们没有去收购房地产和工程机械企业，要基于市场价值的原则。一个公司选择在什么样的时机用什么样的价值去收购这是非常关键的。

　　大家可以想像，沃尔沃这样的一个公司，甚至包括澳大利亚DSI公司，如果不是在金融危机比较深重的深刻，要么是吉利不会有这么好的机会，要么是比我们现在的收购价可能压高出很多。当然市场价值还有一个另外的原则，就是一定是一个合理的市场价值。

　　另外，在战略上一定要互补，我们要评估被收购对象它有哪些优势和长项，通过这个并购是否能够形成这个战略上的并购，尤其是作为一个主体公司我们要看弥补哪方面的战略不足，是人才方面还是市场方面的。

　　还有一个原则就是资源能力原则，如果我们用老百姓的大白话来讲也是量力而行的原则，就是我们有多少人才资源来完成这个收购。在确定了这些战略原则，如果符合这个战略原则我们要开展这个谈判，这个过程中要遵守一些谈判原则，一个是平等，一个是互利，一个是尊重，还有一个合理的期望。

　　这些说起来都是一目了然，比较简单的，但是要真正做到，实际上在谈判中总是充满冲突，大家如果有一些谈判经验都会有体会，对人的意志体力都是一个煎熬，有的时候可能是一个通宵的谈判。但是这个谈判过程中有一些互相施加压力，也有一些策略手段的把握，但是无论谈判多么激烈，始终不应该违背互利、平等的原则，而且双方的期望都要是合理的，收购方我们不要片面降低价格，被收购方也不要提出不合理的价格。

　　总结有五方面。一个，我们收购之后这个产品一定要让客户满意;第二，被收购的目标公司一定是满意的，只有满意在未来的合作中大家才能形成良好的互动。第三，这个公司的员工是要满意的，无论是对员工的就业还是未来的福利都要做比较好的安排，包括公司员工的工会;政府也是要满意的，这个收购有助于当地政府的税收和就业。当然作为一个主体公司，我们的投资者也要是满意的。

　　当然在收购过程中有一个非常关键的点，就是公司的融资策略，很少有公司准备巨额的资金，尤其是作为一个资本运作的企业，作为制造业来说是不实现的。所以进入到谈判比较实质的阶段，接近取得成功，就必不可免地要解决融资的问题，作融资方面首先要看公司自己的现金流，在公司自己很好的盈利和现金流基础上可以寻求国内外金融机构的贷款，同时也可以寻求国际市场。有很多投资人都有这个可能性来做这个资金的支持。当然在一定情况下卖方也可能愿意提供一定的信贷支持，当然这取得卖方自己的资金状况。

　　在跨国并购中面临的环境非常复杂，各种挑战也非常巨大，所以并购中的风险防范是非常重要的，至少有四大领域的风险去防范。

　　一个是战略的风险，一个商业风险，一个是法律与政治的风险，还有一个是并购实施和整合的风险。

　　在战略风险方面，首先要从并购的动因、并购的目的和出发点考虑，需要最大限度地来规避风险。前面也谈到了购并的时候一定要符合四项原则，尤其其中是在战略互补原则上，如果这些方面是清晰的，首先在并购出发时点就对并购有所控制。第二，我们要看并购对方的能力，要做并购能力的战略分析。

　　所谓并购的分析就是要看我们自身，为了实施这个并购我们有哪些需求，我们的现状是什么样的，如何来弥补这个能力的差距。实际上弥补这个能力的差距包括自己人才的安排，也包括外部人才的引进，也包括顾问团队的选择，各种各种方式来弥补这个差距，比如像吉利收购沃尔沃，当然有原来的人才，也是迅速从国内外企业引进大量的人在，包括财务、法律、经营方方面面的高级管理人才。

　　在并购路径的实施上也是跟风险控制密切相关的，比如我们这个路径是通过技术合作还是收购，是通过一定股比的收购还是全部股比的收购，不同方案设计都会对这个收购有所影响。

　　在回避商业风险方面首先要做一个全面的尽职调查，通过这个尽职调查，通过对目标公司的了解选择合理的并购时机和谈判安排，交易价格的设计，大家都知道在收购中价格是一个非常敏感的因素，但实际上价格不简单的1个亿、10个亿的价格，这个价格背后包括许多复杂条款的设计，比如是有债务的还是无债务的，是债务全部由对方拿走，还是我们全部的债务都接收，交易价格是一次性支付还是分若干次的支付，还是基于这个公司接手的时候，因为你谈判的时候和你接手的时候已经不一样了，以及在若干年的经营过程中都可能会暴露出一些风险，怎么在交易价格中有所反应，未来的风险是否能在交易价格中避免和减除。最后选择一个非常合理的交割阶段。

　　对并购对象未来的业务也一定要做一个充分的评估和良好的规划。在项目谈判阶段就要设计在并购之后它的五年甚至十年规划，来确保我们对这个公司未来十年经济情况心里有数。

　　在法律和政治上也有很多风险，我们要熟悉中国的法律，也要服务被并购对象所在国，甚至有时候并购涉及到其他一系列的国家，比如沃尔沃的并购涉及到欧盟的反垄断审查，这个并购要求对各个国家的法律都要非常精通。

　　在企业自己的专业人才和法律配合上也是非常重要的，前面讲到尽职调查也是如此，仅仅依靠外部人才是不可靠的。作为企业的人我们要积极把关和配合，甚至说我们起到一个主导的作用。

　　在政治方面的配合也是非常重要的，像吉利收购沃尔沃，两国收购之后中国政府也给了极大的评价，在去年欧洲很多国家在裁员的情况下沃尔沃去年在欧洲增加了5000多个就业岗位，因为这个问题欧盟专门给中国政府写信感谢吉利，还给我们颁发了勋章。

　　另外还有工会风险。像沃尔沃一共有14个工会，在收购前后吉利都跟工会保持了非常好的互动合作，获得了工会的支持。去年沃尔沃员工满意度达到了84%，作为一个欧洲的高福利国家，员工已经适应于长期满足于高福利的情况下，员工满意度还能大幅度提高，已经达到历史上最高水准，这也是非常难能可贵的。

　　在并购之后要实现整合也有一系列的风险，无论是在文化、管理等方方面面，对于吉利收购沃尔沃而言，我们董事长提出了一个“放虎归山”的战略。所以尊重它原有的这些文化，同时也是给它充分的支持。并购，我们要考虑可以为要并购的这个公司提供什么样的资源，我们是否有清晰的整合计划，或者运营后详细的商业计划。如果说并购这条路不成功，我们是否还有其他的备选方案同样不影响公司的发展。