戴雷的任务

　　戴雷在推进本土化战略以及制衡营销渠道方面是一把绝佳好手。2007年，戴雷由宝马大中华区业务拓展总监升任华晨宝马营销高级副总裁，也就是从那时起，宝马大中华区开始对华晨宝马进行收权，华晨宝马销售相关部门并入宝马大中华区。收权的背后是，宝马对营销体系的整合，提升对中国市场的运作效率，平衡宝马与华晨宝马的关系。彼时华晨宝马没有出现北京奔驰与奔驰中国的尴尬一幕，戴雷在其中的起到了关键“润滑作用”。戴雷也正是以这种能力，而被英菲尼迪高层看好。

　　急流勇退谓之知机。喜欢中国文化的戴雷深谙此道，功成身退更有价值空间。而他执掌英菲尼迪在中国事业部，颇有临危受命的意味，如何拯救英菲尼迪于“价格战”、“高库存”的泥潭，成为最紧迫的任务。

　　提升品牌力、整合营销体系、产品战略规划、重塑价格策略、制定国产化英菲尼迪的销售模式都统统往后站。

　　据中国汽车流通协会数据显示，自2012年10月以来英菲尼迪经销商库存系数持续高于警戒线，今年2月英菲尼迪经销商库存系数更是高达5.2（积压车辆相当于5.2个月累计销量），成为当月库存系数最高的品牌。而在2012年上半年，英菲尼迪便以6.18的数字高居库存系数榜首。也就是从2012年开始，英菲尼迪的经销商陷入亏损状态，经销商不得不通过“加码降价”断臂求生——官方宣布降价7万，经销商主动加码3万，优惠成为10万。

　　更有甚者，在今年2月底，英菲尼迪G系轿车在北京经销商处一度出现20万元的优惠。如此看来，戴雷上任第二天便“微服私访”经销商并非“高风亮节”，而是“必须滴”。

　　英菲尼迪G37 coupe终端优惠20万

　　消化库存的战役如果成功，戴雷除了修补英菲尼迪因价格战导致的“外伤”外，还要进行内功的修炼，那就是，如何使英菲尼迪去“日本化”。2012年英菲尼迪1.6万的销量之所以比2011年1.9万辆下降，除了德系三强的本土化价格优势，保钓事件不容小觑，因为，同来自北美的本田旗下高端品牌讴歌出现大面积退网，也是发生在2012年。今年1月份，英菲尼迪总裁约翰•德•尼琛在接受媒体采访称，“英菲尼迪是一个亚洲品牌，并不属于某一个国度。英菲尼迪同母公司日产相当独立，区别明显。我们是一个亚洲豪华品牌。”然而，3月英菲尼迪库存系数仍居高不下。

　　否极泰来。困境中的英菲尼迪迎来了戴雷，创造宝马神话的他具备操控豪华品牌的能力。然而，能力需要量化的考验。如果年初翰•德•尼琛提出的“英菲尼迪2017年在中国市场销量达到20万辆”的命题成立，那么英菲尼迪的年增长率为150%。2013年戴雷英菲尼迪的销量答卷必须是，4万辆。

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