【车讯网 报道】　　“对于动力总成，我们的投资策略一直没变过。市场对我们的产能需求摆在这里，如果有新的投资（扩产）需求，我们会及时响应。” 前段时间，浩思动力子业务集团-Aurobay极光湾全球研发负责人、吉利动力研究院院长赵福成，在接受搜狐汽车独家采访时强调，脱胎于吉利、沃尔沃的Aurobay极光湾正在成为独立的第三方动力系统供应商。

　　2024年9月，吉利控股董事长李书福在台州发布《台州宣言》，强调“减少利益冲突和重复投资，提高资源利用效率”。随后，极氪与领克两个品牌整合、翼真品牌划归吉利银河旗下、智能驾驶研发统一到千里浩瀚等。

　　降本增效、整合重组，成为接下来一段时间，吉利汽车发展逻辑的主基调。

　　不过，这并非《台州宣言》战略指引的全部。不容忽视的是，在战略聚焦和战略稳健有这样两项表述：其一，战略聚焦上，“继续提升内燃机在汽车市场的核心竞争力”；其二，战略稳健上，“携手合作伙伴，充分利用专业化大生产、社会化大合作，打造产业链新优势”。

　　因此，动力系统的投资与发展，在吉利最新战略中的地位显而易见。以树根、树冠作为类比，两者的体积和投影面积基本相当，只有强大的根系才能支撑和稳固硕大的树冠。

　　2024年5月31日，Horse Powertrain Limited（浩思动力）正式成立，由吉利和雷诺集团双方出资。当年12月3日，沙特阿美收购合资公司10%的股权，最终吉利和雷诺集团分别持股45%。至此，脱胎于吉利、沃尔沃的Aurobay极光湾科技，走出更为全面的国际化步调。

　　官方数据显示，浩思动力在混合动力及燃油动力总成部件和系统领域全面布局，在全球拥有17家工厂、5个研发中心，主要客户遍布全球130个国家和地区市场、年产约500万套动力总成、涵盖所有类型的混合动力解决方案。浩思动力极光湾子业务集团2024年发动机及变速箱销售突破360万台。

　　对比2024年吉利控股、雷诺合计560万辆的销量以及正在不断扩充的整车客户，这也就不难理解，赵福成所说的，为何公司对动力系统的支持不设限。

　　然而，从吉利动力研究院到极光湾科技，再到浩思动力，并非一个水到渠成的过程，其中夹杂着成长过程中的艰辛与挑战。

　　对于2011年就加入吉利汽车的赵福成来说，这是一个令人兴奋的过程。同时，赵福成的成长也成为吉利动力系统发展的缩影，而且，也是一个标杆。

　　带着别人干

　　如今，赵福成作为Aurobay极光湾全球研发负责人，需要站在全球的视角考虑问题，做技术与产品规划。

　　“雷诺对小排量发动机有独到的见解，以及乙醇、低碳电子燃料（e-fuels）等能源。而我们的Aurobay欧洲团队对欧七有非常丰富的经验。”赵福成认为：“我们将全球的研发力量整合起来，未来给全球市场供货，机会是非常大的。”

　　然而，这并非是一加一等于二的线性问题。

　　首先，国内外团队的工作节奏并不一致。赵福成觉得，从工作效率的角度，中国是最快的。

　　以时下的AI工具为例，“随着中国AI的迅速崛起并开放，伴随着中国速度，现在我们的很多工作都已经在使用AI工具了，比如发动机、变速箱等产品工况的策略寻优。”

　　产业基础加上新兴工具，赵福成认为：“产品开发周期会继续缩短。”

　　从原来的3-5年，到如今的20个月，整车开发周期越来越短，新车上市速度肉眼可见的加快。据不完全统计，春节之后的第一个完整月份，3月份，线上线下的新车发布会超过50场，平均每天发布两款新车，其中3月10日多达5场。

　　这在以前，简直是难以想象。正是因为此，中国市场被戴上了“内卷”的帽子。甚至是当下，这种局面也难以被国外从业人士理解。

　　赵福成认为：“我们不提倡内卷，也从来不做低质低价的卷，初心无非两个。”其一，中国汽车产业链的竞争力正在不断提高，为中国汽车企业提供了良好的发展基础；其二，把汽车做大做强，这是“这个年龄段的这帮人的使命感所在”。

　　同样是泥瓦匠，一个人的目标是砌墙，一个人心中的愿景是建设美丽的城市，两者投入的心力和精力自然有所不同。

　　有时候，快和好并不会同时出现，而“鱼和熊掌兼得”又是管理的诉求。赵福成认为，国内外团队对比来看，存在这样两个明显不同，国外崇尚慢工出细活，而中国市场要求技术和产品快速迭代。如何将慢工出细活和快速迭代这样一个典型问题处理好？赵福成认为，两者之间存在互补的基础，相互协作，实现共赢。

　　其次，不同文化氛围内，人与人之间协作方式不尽相同。

　　跨文化管理专家、欧洲工商管理学院的艾琳·迈耶教授提出过“企业文化地图”的概念和分析方法，从组织成员的平等程度和决策的民主程度两个维度出发，可将全球的企业文化分为4类：第一种，高平等、高民主，以北欧企业为代表；第二种，低平等、低民主，以俄罗斯企业为代表；第三种，低平等、高民主，以德国、日本企业为代表；第四种，高平等、低民主，以英美企业为代表。

　　作为Aurobay极光湾全球研发负责人，赵福成面对的不再仅仅是中方与外方团队，而是即便是外方团队，也分属不同的国家和文化氛围，管理与协作的颗粒度更加精细。

　　很明显的一个差别，赵福成分享：“国外的专家唯技术论的态度比较明显。“

　　更细节上，在瑞典，必须赢得对方的认同；而西班牙，则是以团队领导意见协商为主；法国则是在达成共识之前先明确利益相关方不同诉求，诸如此类。

　　跨文化管理，向来是一个经典的难题。此时，这个问题摆在了一个土生土长的吉利技术人员的面前。

　　可以说是，沃尔沃打开了吉利全球化视角的大门。赵福成对此感同身受，全球化视野非常重要，但是需要一个过程。“以沃尔沃为例，沃尔沃面向的是全球市场，所以要考虑全球市场的需求。我们中国团队，更多是在中国市场，偶尔出口，而且以整车出口为主。”

　　很显然，两个视角之间存在明显的差异。但是，对于赵福成来说，与沃尔沃长达超过10年的接触与合作，已经成为奠定跨文化管理能力基础的宝贵财富。

　　其一，尊重差异。“要懂得尊重别人的文化，聆听不同文化背景下的声音与观点。”赵福成认为，确认差异是建立共识的起点。“比如，瑞典的文化就是要充分讨论。”

　　不难理解，每个声音的背后都有自己的立场，而立场出自于所属的文化与市场背景。只有了解每个个体的差异化，才能理解整体研发团队的多样性与相似性。

　　其二，去中心化是达成共识的途径。“只要你学习能力强。你知道他们在想什么，按照他们的思路来做事情，我觉得没什么难的。”对于赵福成来说，心中已经没有了“我执”的概念，而是以结果为导向，需要对方来帮我实现什么，而非是从自我出发的我要什么。

　　其三，建立成就文化的共识。赵福成认为，在全球，有两个通行的准则，一个是好产品，一个是“打胜仗”。当两者结合在一起的时候，便是塑造共识和凝结团队力量的机会。

　　“首先是产品好。当产品做到全球最优的时候，团队自然就有了影响力和主导权。同时，打过胜仗的团队里面，更容易产生将军，在实战中成长起来。”

　　作为一个跟随着吉利成长起来的全球技术研发管理者，这是赵福成的管理心得。特别是第三点，与其说是赵福成积累的经验，但也更像他个人的成长经历，从一名2003年毕业的应届生到一位掌管全球研发资源的领导者。